Прикладные методы проектирования систем управления. Проектирование системы управления организацией. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления

Последовательность задач организационного проек­тирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)

Организационной основой системы управления яв­ляется ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ­ленческих решений по уровням, а следовательно, и са­мо число уровней управления. Иными словами, струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф­фективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо­лее оперативно и своевременно выполняются требова­ния объекта управления.

Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления

1. Метод организационного моделирования позволя­ет решать задачи, основными параметрами которых яв­ляются непосредственные характеристики организаци­онной структуры, например, задачу группировки управ­ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ­ки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле­нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп­равления: управленческий, информационный, соци­ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу­ти решения проблемы, начиная с расчета количествен­ных параметров и кончая организационным регламен­тированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль­ных условиях связано, как правило, с различными труд­ностями финансового и временного характера.

Таким образом,метод организационного моделирова­ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управ­ления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональ­ных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной за­дачей в начальной стадии проектирования организаци­онной структуры является научно обоснованный вы­бор типовой схемы управления в качестве теоретиче­ской модели структуры. Для решения этой задачи не­обходимо проанализировать диалектику развития про­изводственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нужда­ется в четком и оперативном управлении в целях по­вышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справ­лялась система управления, в основе которой была ли­нейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требо­вания, расширяется круг задач, обусловленных посто­янно меняющимися целями функционирования. Эф­фективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада­чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп­равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк­турных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче­ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи­рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне­ния последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в ре­зультате предпроектного обследования. Последователь­ность этапов проектирования структуры управления по­казана на рис.

Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап - это собственно процесс проектиро­вания структуры управления. Он основан на исследо­вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле­ния. Вопрос о формировании любой структуры управ­ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно­стью в данном случае понимается степень загрузки ру­ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру­доемкость управленческих решений, принимаемых ру­ководителем на уровне в течение исследуемого перио­да по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за­данных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка за­вышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допусти­мого значения, следовательно, степень загрузки чрез­вычайно мала и не достигает даже минимальной гра­ницы установленного предела. В таком случае право­мерно говорить об исключении данного уровня, пере­дать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование за­грузки проводится поэтапно на линейном, функцио­нальном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вари­ант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан­та структуры в зависимости от загрузки уровней управ­ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле­дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за­данных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существую­щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис­следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб­разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот­рим, как происходит выбор варианта структуры в зави­симости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли­нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей­ного руководителя. Объединение начинается с коорди­нирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинает­ся с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется те­матический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за­грузка линейного руководителя складывается из объеди­ненной загрузки руководителей координирующего, тема­тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на­грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз­ке линейного уровня в зависимости от исходных рас­четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио­нальную и матричную.

Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио­нальная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар­ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять нор­му управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа под­чиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на осно­вании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-фун­кциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первона­чальными исходными данными и дальнейшее исследо­вание загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ по­зволяет исходя из заданных параметров объекта управ­ления оценить возможность формирования координаци­онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо­сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль­нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необхо­димых для принятия и подготовки управленческих ре­шений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите­рием создания любой организационной единицы - от­дела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная чис­ленность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выпол­нения этого этапа работы являются:

Номенклатура руководителей и исполнителей (со­ставляется на основании штатного расписания);

Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

Эффективный фонд времени руководителей и ис­полнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по сле­дующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан­ные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организа­ции управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной чис­ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп­равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз­дании дополнительного органа управления (если сохраня­ется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два ор­гана управления, выполняющие смежные функции, мо­гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе­мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра­боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплек­са процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Про­диктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов ра­бот, которые в итоге регламентируют процесс управ­ленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных техноло­гических операций, направленных на достижение чет­ко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «офор­мление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно соста­вить схему принятия решений, которая позволит су­дить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделиро­вания на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила ра­бот исполнителей и руководителей в каждой процеду­ре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа­лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен­ных требованиями хозяйственного законодательства, та­ких как: положение о предприятии, положение об отде­лах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ­ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре­бований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет со­бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна­чение этой задачи определяется требованием правиль­ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно­стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст­ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно­стях работников отдела, их обязанностях, правах и от­ветственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важ­ное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс транс­формации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

Раздел 9. Проектирование систем управления

9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления

Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.

Проектирование систем управления включает в себя:

Прогнозирование будущего спроса;

Проектирование товаров/услуг;

Проектирование процесса.

Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.

Методы прогнозирования делятся на три категории:

7) производства нового товара/услуги.

Возможны два типа проектирования:

- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;

- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.

Для производства услуг пользуются другой классификацией:

- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);

- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли , рестораны);

- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).

Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.

Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).

Индивидуальное производство				Профессиональные услуги
Мелкосерийное производство				Сервисные предприятия
		Групповые структуры
Крупносерийное производство				Массовые
		Конвейер
Непрерывное производство

Рисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных

процессов

Таблица 1

Сравнительная оценка схем процесса

Сравнительная оценка схем процесса	Основная характеристика	Достоинства	Недостатки
Конвейер Групповая структура	Отсутствуют потоки материалов, клиентов, информации Ресурсы собираются вместе в нескольких местах Преобразуемые ресурсы перемещаются от одного участка к другому Комбинированная	Гибкость перестраеваемость Минимизация потоков Высокая пропускная способность, гибкость	Высокая удельная стоимость выходной продукции Сложные маршруты перемещения материалов; необходимость минимизировать расстояния Невысокая гибкость; чувствительность к поломкам; необходимость согласования производительности всех участков Низкая загрузка оборудования; необходимо определять состав товара /услуги, которые будут производиться в каждой группе; требуется разработка подробной схемы размещения оборудования внутри группы

9.2. Стратегическое проектирование заданий

Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм .

Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:

1) научное исследование задания;

2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;

3) внедрение нового метода.

Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.

Недостатки, которые сопровождают этот метод:

Людей обрекают на скучную и монотонную работу;

Усиление эксплуатации;

Ориентация на количество, но не на качество продукта;

Игнорируются творческие возможности рабочих.

Бихевиористический подход основан:

На осознании значимости работы;

На осознании ответственности за результаты работы;

На знании результатов.

Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы

Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:

От масштаба производства – определяет количество выходного продукта;

От степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;

От степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.

Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.

9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы

Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:

1) анализа природы планирования СУ;

2) разработки стратегии планирования;

4) планирования проекта;

5) управления запасами и материалами.

Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.

Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:

План – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;

Измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;

Сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;

Управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.

Описанная схема осуществления управления называется контуром управления .

Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:

Управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);

Управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);

Управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).

Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.

Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.

Существуют два подхода к решению этих задач:

Следование за спросом;

Следование за предложением.

В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:

При найме и увольнении персонала;

При организации сверхурочной работы;

При продолжительности рабочего дня;

При создании запасов;

При выдаче субподрядов;

При участии потребителей.

Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:

При установлении цен;

При резервировании;

При ожидании;

При выпуске дополнительных товаров/услуг.

Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.

Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.

Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.

Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.

9.4. Совершенствование систем управления

Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.

Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков . Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:

Качество приобретаемых товаров или услуг;

Количество приобретаемых товаров или услуг;

Своевременность поставок;

Тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.

Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.

Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.

Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.

Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).

С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Избыточность

Приемлемо

Приемлемо

Приемлемо

Улучшить

Улучшить

Улучшить

Неотложные меры

Неотложные меры

DIV_ADBLOCK7">

Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.

После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.

Можно выделить две общие категории изменений:

Резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления ;

Непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.

Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.

9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры , а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).

Центры ответственности и принятия решений

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).

Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический

В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.

Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).

Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.

Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.

канд. социол. наук,
административный директор
ЗАО «МХК «ЕвроХим»

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к организационному проектированию. Большинство моделей проектирования строились для универсального применения без учета особенностей организаций. Основываясь на собственном опыте и опыте коллег (менеджеров высшего звена крупнейших компаний), берусь утверждать, что особенно редко учитывают специфику крупных компаний. В данной статье я попытался предложить свой подход к проектированию систем управления для крупных компаний.

В основании предлагаемой методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Ее использование позволило по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Модель организационного проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов (рис.1).

Рис.1. Цикл организационного проектирования систем управления в крупных компаниях

Этапы взаимосвязаны и образуют замкнутый цикл, в котором оценка результатов внедрения является не финалом, а материалом для дальнейшего моделирования изменений и улучшений действующей модели (рис.2)

Рис.2. Цикл оргпроектирования

Для модели основа - не бюрократический способ управления, свойственный большинству крупных организаций, а менеджмент качества и культура постоянных совершенствований.

Берусь утверждать, что сегодня в российской корпоративной практике наиболее распространена организационная форма, которую Г. Минтцберг называет «механической бюрократией» . Механическая бюрократия обеспечивает эффективность глубокой специализацией и стандартизацией. Она унифицирует процессы производства и управления (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных компаниях специалистами функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX века. Благодаря ей адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности. Создавался эффект положительной экономии масштаба .

Другим подходом к управлению в крупных компаниях является менеджмент качества. В сегодняшнем быстро меняющемся глобализированном мире менеджмент качества как стиль управления для крупных компаний предпочтительнее традиционной бюрократии. В основе теории менеджмента качества (МК) - фундаментальный вопрос: как обеспечить производство и продажу качественной продукции экономически эффективным образом? Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством стоит понимать уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных компаниях, использующих такой стиль управления, создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий тип организации не отказывается от мощного средства обеспечения эффективности - стандартизации. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Они становятся средством инкорпорирования, превращая создаваемое знание в специфический тип активов организации.

Основы культуры постоянных совершенствований (кайдзен) были заложены в Японии в прошлом веке. Культура, ориентированная на процесс постоянных улучшений, стала альтернативой западной культуре, ориентированной на результат. Сегодня культура постоянных совершенствований доказала эффективность. (На автомобильном рынке сейчас по всем показателям лидирует компания «Тойота», стоявшая у истоков культуры постоянных улучшений. Компании «Форд» и «Дженерал Моторс» находятся в кризисе.)

Я уверен, что основы культуры постоянных улучшений необходимо развивать во всех крупных компаниях, ориентированных на международный рынок, на глобальную конкуренцию. За этим типом культуры будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией важно закладывать ее основы.

Основные параметры культуры постоянных совершенствований, применительно к построению методологии проектирования полного цикла, можно сформулировать следующим образом:
- Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.
- Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.
- Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.
- Повышение качества должно стать непрерывным процессом.
- Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).
- Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).
- Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.
- Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.
- Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).
- Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).

Связующим звеном для всех этапов рассматриваемой методологии организационного проектирования выступает культура постоянных совершенствований.

В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

Определение целей и задач общего проекта;
- исследование текущей ситуации и стратегии компании;
- анализ и систематизация полученных данных;
- подготовка основных выводов и концепции улучшений;
- формирование задания на организационное проектирование.

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Я считаю, что исследователям необходимо понимать: объектом диагностики в крупных компаниях становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления. Например, если в компании жесткая авторитарная культура, то сложно говорить о развитии мотивационных инструментов, поощряющих инициативу и рационализаторство.

Другая важная сторона диагностического этапа - формулирование предложений по развитию исследованной ситуации. В разработку предложений нужно вовлечь как можно больше представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

Перед подготовкой технического задания на организационное проектирование важно согласовать выводы и предложения с руководством фирмы. Часто у для крупных компаний в принятии окончательного решения участвуют корпоративные органы управления (совет директоров и его профильные комитеты, например комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному управлению и назначениям). Требуется создание специальных форм вынесения вопроса на рассмотрение и официальное оформление решений с помощью внутрикорпоративных регламентов.

Техническое задание на организационное проектирование уточняет предлагаемые решения и формализует требования к будущей системе. Уже на этом этапе принципиально важно связать требования к системе управления с требованиями МК. Поскольку в большинстве крупных компаний МК сегодня используется или разрабатывается, все параметры системы, так же как и прикладная документация, должны соответствовать основным требованиям международных принципов менеджмента качества и стандартов серии ISO. Ниже приведены основные требования к системе управления в соответствии со стандартами качества ISO 2000 и 2005 гг. (табл.) .

Таблица

Основные требования МК к системе управления компании

	Принципы менеджмента качества 2005 г.		Принципы менеджмента качества (2000 г.)
	Принцип	Формулировка
	Создание ценности для потребителя	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
	Creatihg customer value
	Ориентация на общественные ценности	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
	Focus on social value
	Лидерство в предвидении	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
	Visionary leadership
	Понимание своих ключевых компетентностей	Организация должна осознавать ключевые компетентности (состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата), которыми она обладает или должна обладать
	Understanding core competence
	Вовлеченность персонала	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность
	Involvement of people
	Сотрудничество с партнерами	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя	Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками
	Collaboration with partners
	Всеобщая оптимизация	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Системный подход к менеджменту. Постоянное улучшение.
	Total optimization
	Процессный подход	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход.
	Process approach
	Принятие решений, основанных на фактах	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактов
	Factual approach
	Личное и организационное самообучение	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
	Organizational and personal learning
	Оперативность	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки
	Автономность	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями

Изложение требований к системе управления в техническом задании, как и последующая работа по проектированию системы, в больших компаниях происходит с помощью средств автоматизации проектирования (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG)), а также других программных продуктов. Логика графического построения процесса очень проста и одинакова. Существуют четыре базовых понятия, на которых строится описание и проектирование всех процессов (рис. 3).

Рис. 3. Логика описания процессов

Вход процесса, операции, действия, функции (Input): несет значение сырья, комплектующих, расходных материалов, материальных, финансовых, энергетических, информационных ресурсов, документов на бумажном и электронном носителях или новых сотрудников.

Управление (контроль) процесса (Control): отображает управляющее (контролирующее) воздействие внешней среды на процесс в виде международных и отечественных стандартов, внутренних стандартов предприятия, должностных или рабочих инструкций, технической документации, законодательных актов различных уровней, временных регламентов, планов работ.

Выход процесса (Output): отображает произведенную продукцию, отчетность, получение нового навыка сотрудников, преобразованные данные.

Механизмы процесса (Mechanism): символизируют сотрудников, программное обеспечение, оборудование, средства связи, то есть все то, что участвует в процессе.

Дальнейшее описание процессов происходит с помощью вышеназванных элементов и метода декомпозиции. Получается подробная модель процесса с очень большим запасом прочности. Основным достоинством описанной методики является не столько то, что с ее помощью можно улучшить существующий процесс, а то, что можно эффективно и быстро создать новый.

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)

Этап проектирования включает пять стадий:
- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
- создание рабочего проекта;
- анализ эффективности проекта;
- подготовка сопроводительной документации;
- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес-единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес-единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Важная часть рабочего проекта в больших компаниях - использование информационных технологий как средства повышения эффективности. Использование мощных баз данных на основе ORACLE или SAP, современных средств коммуникации (широкополосный доступ в Сеть, цифровая телефонная связь, мобильные коммуникаторы и беспроводная связь) существенно повышает скорость принятия управленческих решений, сокращая непроизводственные затраты, обеспечивает надежность и доступность информации в любой точке компании онлайн. Для этого в рамках проекта предусматривают интеграцию системы управления с программными продуктами и техническими инструментами. Мощное программное обеспечение позволяет не только беречь время и снижать затраты, но сформировать по проекту базу знаний, доступную в любой точке компании и в любое время.

При расчете экономической целесообразности проекта могут быть использованы различные методы, например ФСА или метод прямых аналогий. Используют различные методы проведения экспертизы проектов (индексный, балансовый, графический). По моему мнению, для крупных компаний расчет не должен ограничиваться только количественными показателями. Он должен содержать и анализ качественных изменений. Для этого часто используют сравнение с лидерами рынка – бенчмаркинг конкурентов. При сравнении с лучшими практиками на рынке важно превышать требования их стандартов в критических областях бизнеса. Это позволяет получать настоящее конкурентное преимущество.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
- подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- создание проектной мотивации;
- формирование и обучение команды;
- коммуникация предполагаемых изменений.

Мой опыт работы показывает, что внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на три первых этапа (без учета привлечения независимых консультантов) представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура затрат на три этапа организационного проектирования

Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. Это - основополагающее требование для крупной организации. В бизнес-плане, составленном по методологии компании, описаны цели, задачи проекта, обоснованы необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.

Важно понимать, что команда, сформированная для диагностики и разработки рабочего проекта системы, должна на этапе внедрения существенно расшириться. Это обусловлено большим масштабом изменений и необходимостью вовлечения представителей всех подразделений, уровней управления и регионов деятельности.

Для эффективного функционирования такой команды, а также для успешности внедрения системы необходимо каскадное обучение и определение проектной мотивации.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
- выбор системы измерений;
- формирование показателей и целевых значений;
- построение регулярного контроля показателей;
- создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Крайне важно, по-моему, отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей – используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Помимо выбора системы измерения важно понять: как установить ориентиры по выбранным показателям. Для крупных компаний лучшим способом будет сочетание планирования «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет измерять не только количественные, но и качественные показатели (тем более что многие крупные компании публичны и официально представляют результаты деятельности). Общая система контроля должна быть прозрачной, регулярной. Она должна быть частью общего бизнес-процесса, а не ложиться дополнительной нагрузкой на сотрудников. Часто в крупных компаниях результаты внедрения систем управления требуют независимой от менеджмента экспертизы - корпоративных органов контроля (ревизионная комиссия или внутренний аудитор) или внешнего контроллинга (независимые профильные консультанты). С этой целью в рамках проектирования системы должны быть разработаны специальные формы периодической отчетности.

В большинстве крупных компаний все проекты регламентированы по срокам и предполагают четкие стадии промежуточной и окончательной оценки результатов. Но даже после официального завершения эффективность должна оцениваться. Оценка и постоянные улучшения должны стать частью культуры организации и найти обязательное отражение во всех управленческих регламентах.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию все более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля за соблюдением исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации). Каждое несоответствие должно приводить к выполнению последовательности действий: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий, анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факторы, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, надо также осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Большинство крупных западных компаний либо используют традиционный механизм улучшений, либо адаптируют его под себя и используют собственные вариации. Например, компания «Форд» разработала методологию, получившую название «Метод 8D для командного решения проблем». Этот метод состоит из этапов:
D0 - подготовка к процессу 8D;
D1 - создание команды;
D2 - описание проблемы;
D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних и внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;
D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода<*>;
D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;
D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;
D7 - предотвращение повторного появления проблемы;
D8 - признание вклада команды и отдельных людей.

<*> Точка выхода - место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины

Я не претендую на абсолютную истину, но утверждаю, что внедрение культуры постоянных улучшений приводит к изменению системы управления компании (рис. 5)<*>.

<*> Об этом постоянно пишут журналы «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество».

P – plan (планируй, проектируй), D – do (внедряй), C – check (проверяй), A – analyze (анализируй).
Рис. 5. Эволюция парадигм менеджмента

В новой модели менеджмента отсутствует разделение ролей по уровням служебной иерархии. Каждый сотрудник организации должен быть заинтересован в улучшении своего участка работы, располагать полномочиями на улучшения и отвечать за свой результат. Это позволяет постоянно повышать эффективность работы организации как системы.

Предлагаемая методология учитывает основные особенности крупных компаний: необходимость единой и сильной корпоративной культуры, построенной на управлении качеством, масштаб и ответственность бизнеса, широкую географию и необходимость тиражирования решений, развитость внутренней бюрократии и инертность системы.

Знание и умение использовать подобные особенности при проектировании позволяют добиться при применении МППЦ большей эффективности по сравнению с существующими подходами. В основе большинства традиционных моделей проектирования лежит ситуационная (или эволюционная) теория менеджмента. Ситуационная теория предлагает разработку организационного проекта для дискретной, сложившейся ситуации. Все модели традиционной эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических решений, которые стирают индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей, по моему мнению, возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления.

Таким образом, эволюционный подход нарушает непрерывность адаптации проектируемых систем управления, что противоречит логике изменения внешней среды. Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

ЛИТЕРАТУРА

Также по этой теме.

УДК :338.24

К. Б. Герасимов

Проектирование систем управления процессами организации

Любая организация представляет собой систему и включает определенные элементы, которые тесно взаимосвязаны между собой. В целях развития методологии организационного реинжиниринга разработана модель проектирования систем управления процессами или их частью.

Any organization is a system and includes certain elements that are closely interrelated. While developing the methodology for organizational re-engineering, the model of the process control systems or their parts engineering is worked out.

Ключевые слова: система управления, организация, процесс, проектирование, технология, задача.

Key words: management system, organization, process, engineering,

technology, task.

Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не только должны соответствовать целям и задачам организации, но и способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы и не касаются основных элементов организации.

Научные исследования в этом направлении требуют времени и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие структуры организации на основе применения концепции реинжиниринга .

Реинжиниринг - это перепроектирование организаций, возможное при признании необходимости модернизации или развития, направленности на другие ценностей при использовании достижений науки .

Методология организационного реинжиниринга, основанная на концепциях системного, процессного и функционального подходов, была разработана Б.Н. Герасимовым и подробно представлена в работе . Используя основные положения этой методологии,

© Герасимов К. Б., 2012

К.Б. Герасимов продолжил разработку методического инструментария для универсальной информационно-логической модели реинжиниринга экономических систем типа «организация» и использовал её для проектирования системы управления продажами продукции на предприятиях . Однако на этом работа не закончилась. Появилась необходимость разработки технологического оснащения менеджеров различных уровней .

Представим некоторые понятия, используемые в настоящей статье по работам .

Подсистема - это часть системы, выделенная определенным образом и обладающая системными свойствами. Например, функциональная подсистема (ФП) - это часть системы, выделенная по функциональному признаку.

Функционально-управляющий блок (ФУБ) - это часть ФП, выделенная определенным образом, ориентированная на управление деятельностью конкретного миниобъекта и включающая все функции управления.

Подпроцесс - это какая-то часть процесса или ФП, выделенная определенным образом и имеющая право на самостоятельное существование.

Функциональная задача управления (ФЗУ) - это совокупность действий по выполнению одной функции управления в рамках данного миниобъекта или ФУБ, например: планирование подбора персонала, организация оценки персонала, учет потребности в персонале и т. д. Для того чтобы выделить ФЗУ в любой сфере управления, необходимо структурировать управленческую деятельность.

Структура - (строение, расположение, порядок) отражает определенные взаимосвязи, композицию составных частей системы, ее устройство (строение). Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей . Между различными ФУБ осуществляется обмен информацией, что делает структуру системы управления (СУ) организацией взаимозависимой и весьма сложной.

Таким образом, СУ организацией состоит из некоторого количества процессов или ФП. Каждая ФП состоит из некоторого числа ФУБ, которые, в свою очередь, состоят из конечного числа ФЗУ, взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая ФЗУ состоит из конечного числа функциональных операций управления (ФПУ), последовательно преобразовывающих входную информацию в выходную с помощью технологии.

Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение) -совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуще-

ствляемых в процессе производства продукции. Однако это определение больше относится к производственной сфере . В нематериальной, а лучше сказать, интеллектуальной сфере, тоже происходят технологические процессы, охватывающие деятельность по преобразованию информации и влиянию на человеческие отношения. При этом происходит непременное вторжение в сферу интересов отдельной личности, на которые можно и нужно влиять для повышения качества и эффективности деятельности организации.

Технология ФЗУ - это совокупность некоторых действий, последовательно выполняемых одна за другой для успешной реализации данной задачи .

Операция - это преобразование предметов, информации, поведения или деятельности людей. Иначе говоря, преобразование материи. Однако совершаются операции и мыслительные (сознательные), и даже подсознательные. Часть из них относятся к идеалистическому пониманию материи, ибо формы её многообразны.

Для построения СУ ФП (части ФП, ФУБ) в организации необходимо разработать концепцию, модель или механизм; технологию, инструментарий; правовое, информационное, техническое и кадровое обеспечение.

В настоящее время весьма актуально улучшать процесс управления и повышать качество и эффективность систем управления или отдельных сторон её деятельности. Для этого выбирается конкретная область деятельности организации, которая особенно нуждается в совершенствовании в настоящее время.

Реализация основных идей развития той или иной ФП (процесса) производится на основе выбора одного или нескольких ФУБ внутри этой ФП. Чтобы обеспечить новое качество управления, необходимо научно обоснованно построить каждый ФУБ, включенный в ФП (часть ФП). При этом рассматривать построение ФП или части ФП было бы весьма громоздко. Методические основы построения одного ФУБ или ФП, включающей несколько ФУБ, аналогичны. Это связано с системными свойствами всех этих структур и одинаковой элементной базой. Единственное отличие: требуется больше усилий по соединению моделей различных ФУБ в единую модель всего ФП или её части.

Авторами разработана модель, которая последовательно рассматривает формы и содержание всех элементов ФУБ, определяет их место и роль в ФП и, наконец, целенаправленно обеспечивает взаимодействие этих элементов при выполнении заданного предназначения ФУБ в рамках вышестоящей системы управления организацией. Ниже будем рассматривать построение ФУБ, подразумевая,

что по таким же методическим канонам может выполняться построение и других системных образований внутри организации: процессов, подсистем, подпроцессов и т. д.

Модель построения ФУБ включает пять этапов:

Выбор системных параметров ФУБ;

Разработка состава и содержания ФЗУ;

Выбор средств обеспечения решения ФЗУ;

Определение ожидаемой результативности решения ФЗУ;

Нормирование времени решения ФЗУ.

Прежде чем приступить к содержательному наполнению конкретного ФУБ, необходимо принять определенные решения на системном уровне. Это связано с единым пониманием функций, процессов и элементов, протекающих в рамках ФУБ. Процесс выбора системных параметров ФУБ представлен на рис. 1.

Рис. 1. Выбор системных параметров ФУБ

Концепция представляет собой систему взглядов на процесс (объект). Концепция реализации конкретного ФУБ определяет формы и содержание деятельности персонала, служб и их взаимоотношений в данной организации.

При наличии системных параметров выбранного ФУБ можно приступить к проектированию элементов ФЗУ.

В рамках данного этапа начинается деятельность по формированию всех выбранных элементов ФЗУ, входящих в выбранный ФУБ. Процесс разработки состава и содержания ФЗУ представлен на рис. 2, где выделены важнейшие операции данного этапа.

Рис. 2. Разработка состава и содержания ФЗУ

В начале этапа производится построение фрагмент матрицы «ФУБ - Функции управления» (табл. 1), с тем, чтобы образовались будущие ФЗУ.

Таблица 1

Матрица «ФУБ - Функции управления» (фрагмент)_____________

№ п/п Наименование ФУБ Функции управления

нормирование прогнозирование Планирование организация учет контроль анализ регулирование координация

1 ФУБ 1 + - + + + + + + -

2 ФУБ 2 + + + + + + + + -

N ФУБ N + - + + + - + - -

Примечание. Знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «-» отмечается задача, существование которой возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.

Все ФЗУ имеют право на существование, только в том случае, если каждая из них несет конкретную смысловую нагрузку в рамках ФУБ. Начинается обоснование существования ФЗУ с краткого описания её сущности, которая в дальнейшем должна служить ориентиром для разработки технологии её решения, а также формирования содержания информационного обеспечения.

Модель ФУБ строится на базе типового графа функций управления. Приведем пример модели ФУБ «Управление поставкой ресурсов» (рис. 3). В результате предварительного анализа все ФЗУ данного ФУБ имеют право на существование.

Рис. 3. Системный граф ФУБ «Управление поставкой ресурсов»

Технологию решения ФЗУ следует проектировать на уровне процедур, где во всех деталях показано преобразование входной информации в выходную. Удобнее всего это сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией управления в рамках данного ФУБ. Технологию решения ФЗУ целесообразно для наглядности представлять в табличной форме (табл. 2).

Таблица 2

Технология решения ФЗУ

Входная информация Операции решения Выходная информация

Документ 1 1.

Последовательность проектирования технологии решения ФЗУ следующая. Вначале задается выходная информация, представленная в форме документов, которая должна быть получена в рамках данной ФЗУ в конкретной организации. Затем производится подбор операций преобразования входной информации в заданную выходную. При этом учитываются ограничения по объему данных, их размещению, времени, достоверности, полноте информации и т. д.

Технологии решения ФЗУ включают несколько типовых операций. В начальной стадии решения ФЗУ включаются такие операции, как принятие решения о начале процесса решения данной ФЗУ, сбор данных, изучение материалов (выходной информации) решения предыдущих задач, изучение аналогов решения данной ФЗУ и т. д. Основная часть операций технологии посвящена использованию какого-либо методического инструментария.

Электронный носитель необходим для ускорения оперативного перехода к решению других ФЗУ, а также он используется в качестве материала обучения коллег по профессии. Информацию в таком виде можно легко использовать для накопления статистики, а также для применения в непредвиденных ситуациях. Выявляется информация, которую необходимо получать из смежных ФЗУ. Производится согласование входной и выходной информации основных и смежных ФЗУ.

Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации, к которым относятся методы решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений ФЗУ и все виды обеспечения. Последовательность операций выбора и использования средств обеспечения ФЗУ представлена на рис. 4.

Исследование операций, составляющих технологию решения ФЗУ, позволяет определить необходимые средства её решения.

Элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений нужно расставить в нужном месте. Ими не следует злоупотреблять, но без них в некоторых операциях не обойтись, чтобы результаты решение ФЗУ были адекватными. Элементы менеджмента способствуют выбору одного из нескольких вариантов реализации операции, разъяснению содержания работ и продвижению процесса решения ФЗУ. В основном это средства коммуникаций (совещания, переговоры и т. д.), власти, мотивации и др.

В качестве методов решения могут использоваться математические (статистические, расчетные, сравнения и т. д.), социологические (анкетирование, тестирование, собеседование) и т. д. Для некоторых задач может существовать несколько методов решения. При этом эти методы могут давать различные результаты по точности, достоверности и другим параметрам.

Рис. 4. Выбор средств обеспечения ФЗУ

Правовое обеспечение ФЗУ предусматривает использование существующего законодательства по теме научного исследования, обоснование соответствующих рекомендаций, составление перечня правовой документации, используемой в работе.

Техническое обеспечение реализации ФЗУ в основном сводится к использованию ЭВМ, оргтехники и т. д. Поэтому в этом случае раздел может называться «компьютерное обеспечение».

Кадровое обеспечение представляет собой составление перечня специалистов с указанием их уровня квалификации (компетенции), которым следует поручить решать конкретную ФЗУ или применять технологию в её рамках. При этом следует подчеркнуть, решает ли всю ФЗУ целиком данный специалист или в решении необходимо участие других специалистов, например, по правому, техническому, программному или экономическому обеспечению решения ФЗУ.

Важную роль играют нормативы выполнения ФЗУ, которые определяются экспертным путем. За каждым подразделением организации закрепляются определенные ФУБ, за которые оно несет ответственность.

Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач или принятия управленческих решений. Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов. Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.

Важнейшие операции технологии решения ФЗУ вносятся в должностные инструкции по соответствующим профессиям специалистов организации. Для успешного выполнения должностных обязанностей специалистом производится проверка компетентности персонала, т. е. способности решать ФЗУ в установленное время с заданным качеством.

Таким образом, все средства обеспечения ФЗУ в рамках данного процесса формируют условия для реализации элементов ФУБ. Потом можно оценить уровень используемых в организации средств и определить необходимость приобретения новых средств в будущем.

Процесс проектирования системы управления процессом может применяться в различных экономических системах типа «организация» для построения моделей управленческой деятельности. Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят управленческую деятельность и внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может быть оказаться необходимым при проектировании систем управления процессами или их частями, также при проектировании нового операционного процесса. Проектирование новых операций может потребоваться в связи с установлением отношений между различными ФУБ и (или) ФП организации для согласования взаимных интересов, что потребует дополнительных исследований взаимодействия систем различного уровня.

Таким образом, выделение основных элементов системы, установление их взаимодействия, определение средств обеспечения, оценка эффективности инноваций влияет на гибкость архитектуры проектируемой системы управления, что позволит улучшить управляемость процессами организации.

Список литературы

1. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: Теория менеджмента. Технологии менеджмента. Ч. 1-2: учеб. пособие. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. - 524 с.

2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 352 с.

3. Davenport Т.Н. Process Innovation: reengineering work through information technology. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.

4. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг: моногр. - Самара: МИР, 2008. - 265 с.

5. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции: моногр. - Пенза: МАКУ; ПГУ, 2008. - 207 с.

6. Герасимов Б.Н. Технологии управления: моногр. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. - 460 с.

Проектирование систем управления

Преподаватель : Жернакова Марина Борисовна

Лекция 1 (19.02.2015)

Литература:

1. Баринов В. А. "Организационное проектирование"
2. Соловьев В. С. "Организационное проектирование систем управления"
3. Тронин Ю. Н. "Менеджмент и проектирование фирмы"
4. Баранников А. Ф. "Теория организации"

Методология проектирования систем управления

1. Система управления и ее элементы
2. Принципы построения систем управления

Связи в системе управления:

1. Связь подчиненности
2. Связь координации в выполнении работ
3. Связь коммуникации
4. Связь заинтересованности
5. Технологические связи

В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:

• Цель управления

• Функции управления

• Полномочия работников управления

• Трудоемкость функций и полномочий

• Особенности объекта управления (технология, масштаб деятельности, сфера деятельности)

• Техника, используемая в управлении

Цель - желаемое , возможное и необходимое состояние системы управления

Функционирование организации:

• Производство продукции

• Наладить сбыт

• Организовать управление

• Наладить снабжение сырьем

Функция - постоянно повторяющееся действие , осуществляемое по определенному алгоритму

Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда

Полномочия работников управления

Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения , отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации

Выделяют несколько видов полномочий:

1. Распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются)
   1. Линейные (предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; обычно в круг этих полномочий входят вопросы оперативного управления, организации труда подчиненных, их приема, увольнения, оценки работы, вопросы поощрения и наказания)
   2. Функциональные (осуществляются в условиях косвенных связей, т.е. функциональные руководители принимают решения, которые проводятся в жизнь через линейных руководителей; эти решения обычно являются не прямыми указаниями, а методической помощью, т.е. предписывают способы и методы выполнения работы)
2. Рекомендательные (их обладатели могут при необходимости давать советы по узкому кругу вопросов; советы не являются обязательными для исполнения; этими полномочиями обычно обладают различного рода консультанты и советники)
3. Контрольно -отчетные (это право в определенных пределах осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, право требовать информацию)
4. Координационные (они связаны с выработкой и принятием совместных решений; тот, кто имеет эти полномочия, может от имени руководителя согласовывать деятельность разных людей и служб и направлять их работу)
5. Согласительные (работник может высказывать свое отношение к управленческим решениям; эти полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими)

Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.

Человеко -час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы

В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.

Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:

• Эвристические

• Логические

• Аналитические

• Операторные (выполнение простейших механических операций)

Особенности объекта управления

Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.

Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций

Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.

Размер организации . Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.

Основные правила о размере предприятия:

1. Чем больше организация, тем более формальная структура необходима
2. Чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть
3. Чем больше организация, тем в большей степени следует автоматизировать трудовые операции

Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)

Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:

1. Описать словами
2. Определить тип и вид структуры (механическая, органическая)
3. Описать достоинства такого построения организации
4. Недостатки такого построения

Семинар 2 (19.02.2015)

Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:

Штатное расписание аппарата управления предприятием

Должность	Количество штатных единиц
Директор
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономике
Главный инженер
Инженер по технике безопасности
Юрисконсульт
Отдел управления персоналом
Начальник отдела
Инспектор
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Старший бухгалтер
Бухгалтер
Планово- экономический отдел
Начальник отдела
Старший экономист
Экономист
Отдел труда и заработной платы
Начальник отдела
Специалист
Отдел главного технолога
Начальник отдела
Ведущий инженер
Сырьевой отдел
Начальник отдела
Отдел материально- технического снабжения
Начальник отдела
Линейные руководители
Начальник цеха основного производства
Сменный мастер
Мастер транспортного участка
Мастер ремонтно-механического участка
Всего:

Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников

Лекция 2 (05.03.2015)

Методы проектирования и рационализации систем управления

Методы проектирования систем управления - научно -теоретические основы их разработки , используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях , а также при проведении крупных организационных мероприятий

К методам рационализации систем управления относят способы и приемы , которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями

Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.

Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.

Принципы проектирования и рационализации систем управления :

• Принцип первичности функций и вторичности органов управления, т .е . образование и выделение функций предшествует формированию органов управления

• Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, т .е . круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции

• Принцип делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек , разработка положений о подразделениях и должностных инструкциях осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями

• Принцип адекватности, т.е. субъект управления должен полностью соответствовать объекту управления

Методы проектирования и рационализации систем управления :

• Экстраполяционные методы
  • Типовые структуры; разрабатывались для групп предприятий по отраслям; типовая схема оргструктуры содержала перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления
  • Эталонные структуры; предусматривается выявление предприятий с наилучшими поизводственно-техническими показателями, которые принимаются за образец. Его структура используется для похожих или родственных предметов. Главная сложность в применении эталонного метода - правильное определение принадлежности предприятия к данной группировке

• Аналитические методы
  • Функционально-объектный метод; использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, изучение трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них

Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений

• Целевые методы
  • Метод структуризации целей. Формирование системы управления методом структуризации целей основывается на специальной модели, которая называется "дерево целей совершенствования системы управления". При этом дерево целей представляет собой многоуровневую схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования системы управления, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативой их использования и критерий, оценивающий эффективность достижения поставленных целей

• Методы математического моделирования
  • Графовые модели
  • Матричные модели
  • Методы линейного и нелинейного программирования
  • Вероятностные модели

Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия

Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования

• Метод системного конструирования организационных моделей. Основан на сочетании программно-целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико-математических методах и моделях. Сущность метода в том, что система управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным деревом целей. Между уровнями и элементами этого дерева целей устанавливаются количественные взаимоотношения, которые описываются организационно-математическими моделями. Использование таких моделей позволяет оптимизировать все основные параметры системы управления, в т.ч. состав и структуру функций управления, численность работников по каждой функции, количество самостоятельных структурных подразделений и уровень централизации управления и др.

Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:

1. Определение состава и содержания функций управления на данном предприятии. Для этой цели составляется перечень функций. При его составлении одновременно оценивается трудоемкость выполнения отдельных работ и операций, входящих в состав каждой функции
2. Расчет численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости работ по исследуемым функциям достоверны. Если использование метода затруднительно из-за отсутствия надежной нормативной базы и значительной трудоемкости таких расчетов, то можно использовать укрупненные методы нормирования, например, использованные на основе корреляционной зависимости. Если данных нет, то используют экспертную оценку трудоемкости работ. В пределах установленной численности работников по каждой функции формируются структурные подразделения (звенья). Количество самостоятельных структурных подразделений определяется на основе принятых норм управляемости
3. Проектируемое построение аппарата управления должно быть организационно регламентировано. Для этого разрабатываются или вносятся изменения в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов. Эти документы могут быть дополнены паспортом подразделения или рабочего места специалиста. Этот паспорт создается для того, чтобы отразить в нем информационные взаимосвязи подразделений, применяемую технику, применяемые технологии выполнения работы, показатели оценки качества труда специалистов